以钢铁行业为例，某大型钢铁企业曾在行业内占据重要地位，长期以来依靠传统生产模式获取可观利润。但随着碳中和目标的推进，该企业面临着前所未有的压力。其高能耗的生产流程导致碳排放居高不下，一方面，高额的碳排放税让企业成本大幅增加；另一方面，消费者对绿色产品的青睐使得企业产品市场份额逐渐萎缩。在环保政策日益严苛的背景下，企业一度陷入亏损边缘，面临着被市场淘汰的危机。
再看化工行业，某化工企业由于生产工艺落后，在能源消耗和碳排放方面远超行业平均水平。当碳中和战略实施后，企业的发展举步维艰。新的环保标准使其现有设备无法满足要求，而设备升级改造又需要巨额资金投入。同时，下游合作商对企业碳排放情况的关注，使得合作订单大幅减少，企业运营陷入僵局。
一
HUAHAO LEAN
高耗能企业在碳中和战略下面临诸多困境
从生产环节来看，传统的高耗能生产方式使得能源消耗巨大，煤炭、石油等化石能源的大量使用导致碳排放超标严重。且这类企业往往设备老化，技术更新换代缓慢，难以在短期内实现节能减排的目标。
在市场层面，随着消费者环保意识的增强，对绿色低碳产品的需求不断上升，高耗能企业的产品因碳排放问题在市场竞争中处于劣势。另外，政策层面的压力也与日俱增，政府出台的严格碳排放限制政策和环保法规，对高耗能企业形成了强大的外部约束。
然而，挑战之中也蕴含着机遇。部分具有前瞻性的高耗能企业积极转型，加大在绿色技术研发上的投入，取得了显著成效。有的钢铁企业引入先进的电弧炉炼钢技术，相较于传统的高炉炼钢，大大降低了能源消耗和碳排放。
同时，通过对余热余压的回收利用，进一步提高了能源利用效率，实现了经济效益和环境效益的双赢?；褂幸恍┗て笠?，致力于开发绿色化学工艺，采用可再生原料进行生产，不仅减少了对环境的污染，还开拓了新的市场领域，凭借绿色产品获得了更高的市场溢价。
二
HUAHAO LEAN
高耗能企业要在这场生死时速的竞赛中
脱颖而出，必须采取切实有效的行动。
首先，加大技术创新投入，研发和应用节能降碳新技术，如新能源替代、碳捕集与封存等技术。
其次，进行产业结构调整，逐步淘汰落后产能，向低能耗、高附加值的产业方向转型。
再者，加强企业内部管理，建立完善的能源管理体系，提高能源利用效率。
在碳中和这场席卷全球的变革中，高耗能企业正站在命运的十字路口。选择墨守成规，必将被时代的浪潮所淹没；而勇于创新、积极转型，则有可能在困境中开辟出一条全新的发展道路。
正如一句名言所说：“危机，是危险，也是机遇?！?高耗能企业只有抓住这一历史机遇，以破釜沉舟的决心投身于碳中和的浪潮中，才能在未来的市场竞争中赢得一席之地，实现可持续发展的美好愿景。
华昊企管主要开展精益管理、精益生产、精益TPM管理、5S/6S现场管理、五星班组管理、成本管理、品质管理、效率提升、人才培养等项目的导入，帮助企业完成精益变革，提升企业竞争力
华昊企管：用精益思维破解增长困局，抢占未来竞争制高点
2025年，全球商业环境正经历前所未有的变革：供应链波动加剧、人力成本持续上升、消费者需求日益碎片化……在这一背景下，“精益管理”不再是制造业的专利，而是所有企业抵御风险、实现可持续增长的战略级工具。
一、精益管理：2025年企业生存与发展的必选项
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破解成本困局，提升利润空间
据《2025中国制造业白皮书》显示，制造业企业平均生产成本较2020年上涨22%，但产品价格涨幅不足8%。精益管理通过消除生产浪费（如库存积压、无效搬运、工序冗余等），可帮助企业直接降低运营成本15%-30%。例如，华昊企管为某新能源企业优化生产线布局后，物料搬运距离缩短60%，年节省物流成本超500万元。 -
应对敏捷交付需求，缩短市场响应周期
消费者对“小批量、多批次、个性化”订单的需求激增，传统大批量生产模式已无法适应市场变化。通过价值流分析（VSM）与柔性生产改造，华昊企管曾助力某汽车零部件企业将交付周期从45天压缩至28天，客户满意度提升40%。 -
实现绿色转型，抢占碳中和先机
2025年，中国碳排放权交易市场将覆盖80%高耗能行业。精益管理的能源效率优化资源循环利用体系，可帮助企业减少20%以上的碳排放。华昊企管为某化工企业设计的“精益+清洁生产”方案，不仅年节约用电200万度，更使其获得政府绿色制造专项补贴
作为深耕精益管理领域18年的本土咨询标杆，华昊企管已帮助500+企业通过精益转型实现“降本30%、效率翻倍、利润增长”的倍增效应。本文将深度解析2025年企业必须导入精益管理的四大动因，并揭秘华昊企管如何为企业量身定制“精益突围”方案。
为什么2025年企业更需要精益管理？
首先，市场竞争日益激烈。消费者需求日益多元化，产品生命周期缩短，企业需要快速响应市场变化，提高产品质量和交付速度。精益管理通过消除浪费，优化流程，提高效率，帮助企业在竞争中脱颖而出。
其次，成本压力持续加大。原材料价格上涨，人工成本增加，企业需要精细化管理，降低运营成本。精益管理通过减少库存、提高设备利用率、优化生产流程等方式，有效降低成本，提高盈利能力。
再次，数字化转型加速。企业需要利用数字化技术提升效率，优化运营。精益管理与数字化技术相结合，可以实现精益数字化转型，进一步提升企业竞争力。
最后，人才竞争日益白热化。企业需要培养高素质人才，提高员工技能。精益管理注重员工参与，培养员工精益思维，提高员工技能和效率。
华昊企管：您的精益管理专家
华昊企管作为一家拥有30年经验的精益管理咨询公司，深耕精益管理领域，为1500多家中大型企业提供了专业的精益生产等管理培训和咨询服务，累计培训专业型改善人才达50000多人，客户续约率高达90%。我们拥有来自丰田、三星、三菱、理光、富士康等世界500强企业的资深顾问团队，并创新性地将精益生产与TPM（全面生产维护）深度融合，形成了独具特色的LTPM（Lean Total Productive Maintenance）管理体系。
我们的服务涵盖精益生产、TPM、5S/6S现场管理、五星班组建设、降本增效以及人才培养等多个方面，并提供定制化的、可落地的精益管理解决方案。 我们以“系统方法论”，融合智能技术与精益工具，帮助企业实现精益变革，显著提升持续盈利能力和综合竞争力。 我们不仅关注生产环节的优化，更关注战略层面的精益转型，例如运用洋葱圈模型协助整合产品开发流程。
选择华昊企管，您将获得：
- 30年行业经验:丰富的实战经验，能够根据您的具体情况制定最有效的方案。
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在2025年，导入精益管理不再是选择，而是企业生存和发展的必由之路！
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为什么需要精益管理？
精益管理源自于精益生产，能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量等使组织价值实现最大化。
进入21世纪后，以资源消耗和环境污染为代价换取的企业效益越来越低，大多数制造企业内部经营管理存在问题，过分追求技术改革，而忽略了数据与生产技术的结合优化。
以自动化为例，很多企业往往以为实现了机器设备自动化，就已经达到了精益自动化的水平。
而事实上，精益自动化的目标是实现生产过程自动化，它包括制造和管理两个方面，而大多数企业走入了只关注制造自动化的误区。
— 2 —
精益化管理为何变成了鸡肋？
精益管理在国外已经如火如荼，然而国内不少企业在推行精益管理时，有成功的，也有失败的，主要原因是：国内企业陷入了三大误区之中，让精益管理成为了弃之无味的“鸡肋”。
1、思想与文化的误区：企业在推行精益管理的时候，往往会认为精益思想只是领导层的事情，不需要下放到企业的各个层面，造成精益文化与思想在企业中成为了一个空头口号。
2、方向与态度的误区：精益管理提倡的是可持续发展，目的是实现持续改善，短时间内可能并不会产生明显效益，而这让许多企业管理者误认为精益管理并不重要，从而导致失败。
3、规则与改变的误区：传统的管理模式偏向于制定标准，而精益管理既要求规则，也要求创新，如果规则限制死了，那么质量改善就无从推进。
这三个误区会让企业在进行管理运营中不断产生问题效应，使得企业经营成果呈现曲折性下降，最终偏离预期和计划。
— 3 —
精益管理之“一企一策”
提出精益管理概念的詹姆斯?P?沃麦克有一个核心观念：“精益管理没有好坏对错之分，只有适合不适合之别?！?/strong>
精益管理的生命力在于创新，而管理模式的创新是不可能生搬硬套的，精益管理很多情况下更应该是一企一策。
对于制造业来说，不同制造形态有着不同的现状和特点，有计划型生产，有订单型生产，有流水线装配等，企业内部的精益模式管理也要对应改变。
— 4 —
数据如何为精益管理赋能？
精益生产的过程会包括采购、研发、生产、营销、物流等诸多流程，其中产生的数据流和信息流是相当可观的，而有数据就会产生数据管理问题，为了能够更好的管理数据，让数据为精益管理赋能，为此提出了精益分析应用模型。
1、体系化管理思维
任何软件系统有输入、过程和输出三个过程，输入作为数据流，过程作为工作流，输出作为信息流。
体系化管理思维就是将精益体系思维与数据分析相结合，在数据治理、指标体系和报表体系三个层面上，共同运用管理体系?？?。
以报表管理为例，传统报表管理模式是业务有了需求，IT部门去取数做报表，而其中IT部门不会去梳理需求中具体会有哪些指标，这些指标是否建立了档案库等问题，从而造成报表的冗余和混乱。
而结合数据分析的报表精细化管理体系，从需求管理、报表管理和指标体系三个角度出发，利用如FineReport这样的专业报表开发平台，从需求接受到报表开发、报表发布、报表运维等去制定管理指标体系，解决报表冗余混乱的问题。
2、精益110
精益110是指交期的每1秒钟都要落到实处，成本的每1分钱都要计划，质量管控要0缺陷，这也是精益生产的三要素。
针对于这个战略目标，我们从成本、质量和交期三个方面进行改进。
成本分类：将成本类型进行分类管理，每月初制作预算报表，达到降低成本的目标。
质量体系：通过质量报表可以将缺陷对比、达标率等呈现出来，反馈质量管理中的具体问题。
交期管理：利用FineReport通过建立订单交期驾驶舱，从采购交期到生产交期、客户交期进行监控管理，以达到整合生产计划、采购计划、营销计划的目的。
3、目标差距分析
差距即是问题，通过进行价值流分析来发现流程管理缺陷，进而提出改进措施。
以生产计划指标为例，通过报表系统可以将与生产计划相关的因素进行关联，从而对整个生产过程进行持续进度的监控。
4、精益现场管理工具
传统模式的现场管理基本是靠人力定期检查，这种模式很容易遗漏问题点，收效甚微。
精益现场管理可以借助移动端报表，及时反馈现场生产情况，车间主任也可以用移动端报表进行现场工作指导。
5、价值流分析
传统价值思维中，生产的目标就是不断提高产值，而精益思维的核心是避免一切浪费，也就是要求员工不光有增值性工作，还要能主动识别浪费。
以流程浪费为例，流程层层审批的等待时间就是一种浪费，而通过数据分析系统对审批流程进行耗时、部门等分析，就能够大大减少审批时间，减少时间成本。
6、精益会议体系
按照精益管理思想，依靠报表系统的数据基础建立决策会议体系，让报表反馈数据，从而大大提高会议效率，比如依靠FineReport开发的自动化会议报表。
7、TPM全员生产维护
以设备生产维护为例，通过数据分析系统将设备实时数据进行图形展现，监控设备运行情况。
同时也可以通过分析设备运行状态进行趋势判断，然后再针对性的制定设备维护计划。
最后
精益管理是通往智造的必经之路，是制造业进行数据化改革和信息化建设中至关重要的一环。
另一方面，结合数据的精益管理才能产生更大的价值，一切离开了数据的精益管理都是空谈，企业只有将数据应用到企业生产管理的各个?？?，才能让数据真正成为引领智造变革的生产力。
华昊企管主要开展精益生产、精益TPM管理、5S/6S现场管理、五星班组、成本管理、品质管理、效率提升、人才培养等项目的导入，帮助企业完成精益变革，提升企业竞争力。
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精益生产重视人的因素，但这并不代表精益生产不适合中国。除了素质以外，很重要的还是对人的行为方式的研究?！八刂省辈⒎且怀刹槐涞亩?。
01
举个例子：
上世纪90年代的东京地铁人潮如流，但大家都非常有秩序地排队，偶尔有吸烟的人也自觉地站在划定区域；而那个时候在北京的地铁，人们日常外出乘坐的火车等等场合似乎还没有排队的习惯，很多时候大家把这些现象归因于国民素质。
这几年高铁变得普遍，大家现在开始有意识排队了。如果说排队仅仅是国民素质问题，从以往到现在，难道是我们国人整体素质有那么显著的提升？或许不全是。除了素质以外，很重要的还是对人的行为方式的研究。
为什么呢？当时的日本地铁，站台上画好线，线在哪里列车就能停在哪里、指示牌标识什么时间到站就能什么时间到站，这就让乘客们对排队的地点和时间有合理预期的，标识在哪里，你就排在哪里，保证没问题。
现在想来，二三十年前我们乘火车，大家也不是诚心不想排队，但是排在哪里大家是不知道的，就是排了队，列车也不一定正好停在排队的地方。现在的高铁站台划好了等候区、排队线，列车?？课恢?、停车时刻也相对准时了，大家就能够按照画好的指示线排队了。
所以，管理者在把某件事归因于人的素质之前，一定先要看你是不是已经规划了一个很好的做事办法。好的管理一定是通过研究最基本的做事方式，帮助作业者提升职业和个人素养。
但是，直到今天，制造型企业的管理往往会陷入“人”和“事”颠倒的误区。更多时候企业管理者关注人、关注组织，关注绩效考核，没有很好地研究做事的方式，没有为员工规定一个很好工作的路径，没有通过规范做事方式去帮助员工提升自己。
6S管理咨询师认为在制造现场，当主管试图去考核员工的时候，一定要先问问自己，“我为他发挥最好的绩效创造了什么？”比如说员工的作业方式、物料的配送方式、人和机的配合方式等等是不是已经过详细的研究，规划出了最有效率的作业方式。
制造型企业不管是纯粹的OEM还是品牌运营商，只要企业存在制造环节，创造价值的地方就是在生产现场。但管理者往往对它是漠不关心的，而精益生产恰恰要深入到生产现场，研究整个价值创造的过程。当我们稍微能转换一下视角，浪费马上就能显现出来。
02
精益生产的成功实施有一个要诀
只要我们真心实意地爱作业的员工，把他们当兄弟姐妹一样看待，用自己的专业知识规划好每一个作业路径，从而帮他们有尊严地提升自己的效率，员工肯定能给企业做出好的东西。丰田生产方式里面“造物即造人”大约就是这样的意思。
从1990年“精益生产”这个概念自美国引进大陆，绝大多数的精益生产推广者更多的是在精益生产工具层面上下功夫。如果企业需要这些工具，购买还是很容易的。
但问题是如今工具用的很普遍了，真正成功的企业有几个？为什么企业通过做精益生产改善项目引入工具，在项目过程中有效果，结束之后却又退化了呢？很大一部分原因是管理者心里没有对这些创造价值的人赋予爱，没有从心里面想让他们特别有尊严地去工作，用硬邦邦的工具企图规范活生生的员工。
按照马克思的政治经济学对价值的解释，价值是凝结在商品中无差别的人类劳动。一个矿放在山里有价值吗？没有。之所以有价值，是因为我们把它挖出来了。
精益生产要想发挥作用，更重要的是把人的凝聚力、把人内在的驱动力发挥出来，唯此这些渠渠道道或者叫做流程才能长久发挥功效。这也再次印证丰田文化倡导的“造物即造人”。
精益生产不仅关注生产线的流程、工具和方法，它更关注人，关注价值创造的本质。生产系统是一个“人、机、料、法、环”、“资金”和“信息”的统一体。
在投入生产系统的所有资源里边，最活跃的要素是“人”，“人”这一要素直接和效率、浪费相关。所以我们对生产系统的研究首先从人和设备、环境之间的关系开始。一到生产现场，要先观察作业员的作业，看他们的作业做的费不费劲。
如果很费劲就说明他和周围的机器、材料、工器具的关系是不和谐的，作业里边就一定会存在很多浪费。改善这些浪费，当作业员和他周边的环境、机器、物料和设备达到最优状态后，再用标准化操作固定下来，就变成是一个人、机、料、法、环最节约、最完美一个组合。
第二步怎么办？把生产线上相邻的两个这类组合合并起来观察，把它们两个变成更大的完美组合。依此类推，三个组合并起来，直到最后把整个工艺无缝链接起来以后，整个生产现场看起来就非常严谨有序了。
作为管理者：
不能抱怨工人不听话、素质不高。如果我们把整个工艺看成前面讲的“火车”，那你得看看这辆“火车”是否稳定、是否正点，同时，是否给员工的工作指定了类似上火车要排队的位置？基于对人力劳动价值的尊重，对工作流程做细微的优化，都可以为企业带来很大的效率提升。
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全员：项目覆盖范围内的所有人。欲实现的管理目的不同，故导入项目不同，且项目的不同时期参与的主力也可能发生变化，故项目的参与对象是变化的（全员是个变化的概念），项目的覆盖度决定参与范围，“全员”是指范围内的所有人。
例如：项目覆盖度说明
①全体员工参与——5S、制程质量提升；
②中基层管理者参与——纸芝居；
③工程师和初级管理者参与——精益人才育成；
④专业工程师参与——防错/工艺优化/设备深度改良 ；
⑤中高层参与——方针展开，KPI落地等。
项目不同、覆盖范围不同，“全员”含义不同。
2、为何？
做精益，做管理提升，除了导入先进的管理方式，更重要的是一种思想革新，实现组织机能的再次激发，革新的程度往往通过自上而下逐层主动参与的形式体现，故大多数精益咨询师／从业者都热衷追求全员参与（全体员工），类似于打仗期间的期望“人人皆兵”，追求的是一种深入到最基础的思想革新
3、如何？
①全员参与的方式：员工参与需要分级对待，因为每一级的工作内容完全不同，具体想让哪一级员工参与进来，一定要预先设计好其参与方式，和其日常工作的匹配度很高，且难度不大，仅需再次提升技能和责任心。
例如，想让操作员工参与进来，一定是和产品加工过程相关度很高，比如设备自点检，物料的定置、上工序产品缺陷目检等，操作员是有能力参与的（努力提升一下自己即可参与进来）。想让技术工程师参与进来，一定是和产品设计、研发、工艺等息息相关的事情，有一定挑战，完成后可被领导和同事认可等等。
原始社会末期的”男耕女织”的和谐画面体现的也是如此，实现岗位职能的回归和丰富，鼓励全体员工做好职责范围的内的事显得非常重要，在此基础上相互协作。
②全员参与的意愿（多方共愿的过程）：
设计方案必须考虑模型运作（未来运作方式），进行各方（管理部门）获利分析，如果仅是革新，一般只会考虑生产／技术／质量三大主力军，寻求共同获利点，然后对之进行引导。对于操作员工，通?；岬ザ郎杓普蛞?，目的是确保各方都想参与进来（思想上不能有阻力）。
方式：
- 求同存异，不强压。改变人的思维需要让人主动接受，而不是被动强压
- 管理部门共愿逻辑——造名词，梳大理，导向发生，求共赢，协同完成，进退成整体。
- 操作员工共愿逻辑——行动上参照立木为信，强调真做，通过对员工行为的认可，张榜展示，现金发放；思想上依托车间主任，在项目推进的不同阶段，做决策逻辑不同，但每一次代表性决策都要告知班长，做的决策是什么，为什么这样做决定，车间主任要认理，班长要早会明原则（体现尊重员工和真做），员工觉得自己做的是有价值有意义的事情，且有一定的技术含量，这样员工就非常慢慢参与进来了，直到后期变成享受参与这个过程；
③思想转变的过程：
从自上而下的带领式参与（领导作用），到最后自下而上的自发式参与（微利循环系统），参与者会经历一系列思想变化——强迫执行，思想传导，共荣共辱、肯定个人价值、主动认可，自愿参与！所以通常说的最难的就是这一段思想转变的过程（此处体现组织机能由“权利型组织”向“服务型组织”转变的过程）
- 目标模式①——员工参与（信息与灵感的多点迸发）——基层管理者管理职责归为（执行层的反拉）——各类工程师快速响应——公司各部门资源的快速响应（资源的直达模式）
- 目标模式②——员工参与——基层管理者职责归为（互动数据系统开启）——本部门中层管理者知悉——部门间定期答谢会（部门间融合）
全员参与本是一种现象，不是结果，所以开展任何形式的改善活动都可，理论上都可形成自身的“全员参与”结果，但切不可忘了主体，主体是围绕价值的有效改善，理想状态是有效改善的情况下促成全员参与的现象。
④系统运作，保证利益链稳定
- 初期设计方案之时就要确定心中的系统，但不必谈；
- 项目不同，系统的初建、升级、稳定状态也不尽相同；
- 保证利益和大道（大理）的一致性；
- 关注利益链，确切的说利益链很脆弱，需要经营和修复利益链，利益链流动变少要考虑参与方式升级，利益链流动变多要防人心变贪；
想要促成全员参与的大成，需时刻能把握清员工的心态：
- 操作员工心态把握：不看不愿——小惑——小羡——自得——小贪——看淡（看淡利益，看重荣誉），此处谨防员工被利益所困扰，通俗的说员工获利变多会变得计算得失，这样会破坏员工的岗位责任心。
- 工程师心态把握：不关我事——领导安排——部门认可——主动参与（荣誉），此处处理方式大多是导大道，学新理，拔一个，梳一批。
华昊企管主要开展精益生产、精益TPM管理、5S/6S现场管理、五星班组、成本管理、品质管理、效率提升、人才培养等项目的导入，帮助企业完成精益变革，提升企业竞争力。
什么是精益管理
精益管理是一种管理方法，旨在通过消除浪费、优化价值流程和提高质量来提高效率和效益。精益管理源于精益生产，精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高质量、降低成本、加快流程速度和改善资本投入，企业价值实现最大化。
为什么要进行精益管理
精益生产方式在产品质量上追求尽善尽美，保证用户在产品整个生命周期内都感到满意。其次，精益生产方式在企业内的生产组织上，充分考虑人的因素，采用灵活的小组工作方式和强调相互合作的并行工作方式。再次，精益生产方式在物料管理方面，准时的物料后勤供应和零库存目标使在制品大大减少，节约了流动资金。最后，精益生产方式在生产技术上采用适度的自动化技术又明显提高了生产效率。
精益思想
如何运用科学的管理办法，形成长期有效机制，指导员工转变思想观念，提升工作热情，巩固降本成果，持续深挖内潜，创造出更优绩效，把降本增效持久深入得开展下去，精益管理推行势在必行。
精益理念
精益管理作为一种先进的管理理念，其本质是运用价值流的方法，优化企业资源配置，控制成本，挖掘企业的内在潜力，以最少的资源实现最大的效益。在当前形势下，只有全力推行精益管理，企业才能尽可能降低消耗，减少成本支出，形成核心竞争力，实现企业的转型升级。
精益团队
企业通过实施精益管理，进一步营造学习运用精益管理的氛围，形成全公司上下精益管理的格局。构建全流程精益管理模式，打造战略、采购、生产、建设、维修、质量、营销、服务、管理、物流、财务、人力资源、管理的全面精益团队。实现企业效益最大化，推进企业持续健康发展。
精益管理的内涵
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” 。以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值。
四个意识
客户意识、实事求是、利他、用数据说话。
六个核心
以最小投入创造最大价值。围绕提升经济效益,推进实施精益管理。1. 价值（Value）：价值是指产品的服务特征。精益管理强调对价值的理解，并致力于提供超过客户期望的价值。通过了解客户需求和期望，组织可以专注于提供有意义的价值，并消除没有意义的非价值活动。2. 价值流（Value Stream）：价值流是指完成一个产品或服务所需的所有活动和流程。精益管理关注识别和优化价值流程，以消除浪费并提高流程效率。通过分析和改进值流，组织可以消除瓶颈、减少等待时间和运输时间，并提高整体的流程效率。3. 流动（Flow）：流动是指价值在价值流程中的顺畅传递。精益管理追求流动性，以确保产品或服务能够快速、顺畅地从一个工作站流向下一个工作站，从而减少停滞和等待时间。通过优化流程和减少阻力，组织可以实现更高的流动性和响应能力。4. 拉动（Pull）：拉动是指根据实际需求进行生产或提供服务，而不是根据预测或推动计划进行生产。精益管理倡导拉动式生产，以避免过度生产和库存积压。拉动生产可以根据客户需求进行生产，并通过及时的信号和反馈机制来触发下一个生产环节。5. 完美（Perfection）：完美是精益管理的目标之一，尽管实现完美是一个不断追求的过程。精益管理鼓励组织不断寻求改进和创新，以实现高质量、高效率和高响应能力。通过持续改进和学习，组织可以不断接近完美，并不断提高绩效和客户满意度。6. 人（People）：人是精益管理中一个重要的要素。精益管理强调激发员工的创造力、参与度和责任感，以推动改进和持续学习。通过培养团队合作、赋权和持续发展的文化，组织可以激发员工的潜力，并实现持续的绩效提升。这些六大要素相互关联，共同构成了精益管理的核心理念和原则。通过关注价值、优化价值流程、实现流动和拉动、追求完美，并重视人的角色，组织可以实现更高效、更灵活和更具竞争力的运营和服务。
战略部署工具
X 矩阵、保龄球图、行动计划
什么是大部屋
大部屋（OBEYA）又称为作战室：采用目视、快速的形式来管理整个改善周和项目进程。
三现（现场、现物、现实）主义
Gemba Walk——学会提出标准问题。工具：纸卡系统（暴露问题、领导去现场、全覆盖，丰田工厂使用）。
A3报告
A3 思维：一页纸解决问题，叙述一个事，识别问题的要素， 遵循 PDCA，灵活，标准化。
结构化问题解决，用 5Why 识别原因分析找根源。一页纸解决问题，叙述一个事，识别问题的要素，遵循 PDCA，灵活，标准化。让外婆能看懂！
A3 报告格式为：一是问题描述。二是现状和目标。三是原因分析。四是对策和计划。五是实施跟进。六是标准化和总结。
实现精益的途径
改善，改（改变）、善（更好），即每一天的进步、每一人 的进步，每一处的进步，从微小的递增式的进步到显著的战略性进步！用于日常管理，维持 SDCA（实行标准化）＋改善 PDCA（进 一步改进）。
改善的倒三角组织：服务现场、现场最大。
精益领导力十二范
改善作战十条军规
七大浪费
行为检验九宫格
标准作业七步法
克鲁格心理效应
精益生产方式依存于五大基本原则：确定价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。
顾客确定价值
所谓顾客确定价值，就是以客户的观点来确定企业从设计到生产、交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。
采用精益生产，企业会以客户为中心来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目等，就会发现太多的浪费,从不满足客户需求到过多的功能、多余的非增值消耗。而消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是企业自身。同时，以客户的观点确定价值，还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花消转嫁给客户。实际上，它将企业和客户的利益统一起来。
识别价值流
所谓识别价值流，是指在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值活动。而价值流，是指从原材料转变为成品，并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：
- 从概念到设计和工程再到投产的技术过程。
- 从定单处理到计划再到送货的信息过程。
- 从原材料到产品的物质转换过程。
- 产品全生命周期的支持和服务过程。
精益生产将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。因此，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法叫“价值流分析”。价值流分析是精益生产最重要的工具。分析时，要先按产品族为单位画出当前的价值流图，然后以客户的观点分析每一个活动的必要性。即按照最终客户的观点全面地考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是要推敲部门之间交接的过程，那里往往存在着更多地浪费。此外，需要注意的是价值流并不是从自己企业的内部开始的，向前要延伸到供应商，向后要延长到向客户交付的活动
价值流动
所谓价值流动，是指创造价值的各个活动（步骤）流动起来?！凹壑盗鳌北旧淼暮寰褪恰岸钡?，但是由于根深蒂固的传统观念和做法。部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等，阻断了本应“动”起来的价值流。精益生产将所有的停滞视为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争”，用持续改进、及时化生产“一个流”等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。（微信公众号：）
为了使“价值流”流动起来，丰田公司创造了一系列的管理模式，例如，实施全面质量管理和六西格玛管理，对每个过程和每个产品进行严格控制，避免过失、废品和返工造成过程的中断、回流，实现连续的流动；提倡5S、全员维修管理（TPM），确?；肪场⑸璞傅耐旰眯?，为“价值流”流动创造前提条件；使用正确规模的人力和设备，避免瓶颈造成的阻塞。
需求拉动
所谓需求拉动，就是按客户的需求投入和产出，使客户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。丰田公司是通过实施JIT生产和“一个流”来实现拉动的。实行拉动以后，企业的生产和客户的需求直接对应，消除了过早、过量地投入，从而减少了大量的库存和现场在制品，大量地压缩了提前期。此外，拉动原则还确保企业具备了当客户一旦需要，就能立即进行设计、制造出客户真正需要的产品的能力，可使企业抛开预测，直接按客户的实际需要进行生产。
流动和拉动将使产品开发时间减少50%，生产周期降低75%，订货周期减少90%，这对传统的生产方式来说简直是个奇迹。
尽善尽美
所谓“尽善尽美”，就是“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为客户提供尽善尽美的价值”。它要求企业必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步地改进；而改进的结果必然是价值流动速度的加快。因此，如果说正确地确定价值是精益生产的基本观点、识别价值流是精益生产的准备和入门、流动和拉动是精益生产实现价值的中坚，那么“尽善尽美”就是精益生产创造奇迹的保证。事实上，尽善尽美是永远达不到的，但丰田公司持续地对尽善尽美的追求，却使自己成为一个永远充满活力、不断进步的企业。
凭借着精益生产，丰田公司以低成本、高品质的产品享誉世界，获得了巨大成功。日本其他企业在20世纪60-70年代广泛模仿精益生产，到20世纪末，欧美及韩国、台湾等地区的制造业也开始引入精益生产方式。精益生产方式成为继亨利 福特发明的大规模生产方式后，第二次改进企业流程效率的重大变革，也成为丰田公司崛起于世界的强有力的“推进器”。 什么是精益企业？精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，并实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。
秩序可减少企业内紊乱无序的内耗，创新可防止因守旧固化而衰败。
精益生产理论的发展
精益生产得益于流水线生产方式，理论基础主要起源于美国，丰富于日本，又完善于美国，发展过程为螺旋式上升，其中每一次重要转变都不是简单的拿来主义，而是理论结合实践的持续总结和创新。
随着工业革命“机器时代”的推进，大机器生产代替手工业生产，工厂制度建立，以科学管理之父泰勒《科学管理原理》一书的出版为代表，科学管理的系统理论建立并推广，促进了生产方式的改革。泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率。从产品、机器设备到工人操作都实行标准化，建立固定节拍流水生产线，最终实现高效率与低成本。
福特汽车公司采用泰勒的科学管理方法进行流水线生产，建立了世界上第一条汽车流水线，以单一品种的大批量生产降低成本，该模式甚至带动了全球工业界生产方式的变革。
20世纪早期，丰田佐吉发明的G型自动纺织机已形成“自働化”理念,后来丰田公司的丰田喜一郎、大野耐一学习了福特公司的大批量生产模式。由于“二战”后的日本经济难以恢复活力,国家资源有限，所以丰田公司生产重点为低成本汽车，没有采用大批量生产的模式，并对福特公司自动线模式的灵活性不足等缺点进行改造，推行适应日本国情的小规模、多品种、小批量、快速换型的柔性生产方式。
丰田公司创新性地提出U型线、JIT（准时生产），受美国超级市场的启示创造看板管理的拉动生产模式，还借鉴中国“鞍钢宪法”，建立多层级人员参加的质量管理小组。通过吸收和创新，大野耐一创立了独具特色的TPS（丰田生产方式），他在《丰田生产方式》一书中说:“丰田生产方式就是丰田式IE,是创造利润的IE?！笨梢运凳敲拦ひ倒こ淘谌毡酒笠倒芾碇械挠τ谩?
20世纪70年代的石油?；院?，日本政府在全国推广丰田生产模式，随后日本的汽车、家用电器等产品在全球市场竞争中逐渐强于美国，美国学者开始关注并研究日本制造业成功的经验。
20世纪90年代，美国麻省理工学院组织了“国际汽车计划”研究项目，丹尼尔·鲁斯教授与团队研究了包括丰田公司在内的14个国家的汽车装配厂，并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，把丰田生产方式定名为LP（精益生产），并陆续发布了学习精益生产的核心原则。西方的一些学者和跨国公司高管对此积极响应，他们结合西方文化、学术理论及优秀企业案例，将精益生产与本公司实际相结合，创造出新的管理体系，如TQM（全面质量管理）、TPM（全员生产维护）、精益六西格玛管理等。
精益理论不完全等同于丰田生产方式，它用西方的思维和学术语言重新架构，本质上是西方管理理论和方法的延伸和整合，影响了制造行业以外的其他行业，也使精益生产系统更加完善。
1. 精益生产理论的特点
精益生产理论博采众长、自成一体，始终以务实、可操作为落脚点，把实践经验细化为公司系统性规定，注重解决实际问题，不断完善现场管理中所关注的“为什么、做什么、如何做”等重要环节。例如，以人为本的员工参与制度受美国超级市场的看板管理思想的启发。
实践中，精益生产重视科学知识和技术的应用，追求持续改善，提倡“更聪明地工作”，即巧干，巧干则需要扎实的理论知识。丰田的“自働化”需要设备自动诊断和防错，包含机械、电气自动化等原理的应用，如大野耐一所说：“将人的智慧赋予机器,让机器能够在异常情况下自动停止。”这可以帮助员工更简单、高效地工作。
现场管理中，应让“三现主义”理念有效落地，直击问题本质，系统性、结构化地解决问题。丰田重视员工个体的作用，充分发挥其能动性，不把其当作服从者，而是赋予他们参与权以提高责任感，鼓励他们在操作机器时提出建议，赋予设备人类智慧。丰田公司把提高员工士气作为战略目标，很多企业也非常注重产线员工的改善意见，鼓励全体员工参与生产和质量管理。
2. 精益生产管理方式的挑战
一是员工能动性与公司规定间的矛盾。工作中员工虽被授予一定权限，但大部分情况下依然要按公司标准执行。新生代员工认为这过于教条和呆板，因为他们追求自我价值，敢于挑战规范，不愿像机器一样绝对地服从。其中的原因是，随着家庭收入的提升，工资替代作用性越来越小，新生代员工吃苦耐劳的能力且绝对服从度也相对降低。工业4.0阶段，企业员工面对的工作情形和场景更多样化，工作内容幅度更宽广，仅靠前期计划可能解决不了实际生产中出现的各种问题，这时员工的主观能动性就显得愈发重要。
二是最大利润与创新试错损失间的矛盾。精益生产期望以最小投资获得最大利润，行动上表现为“短平快”，追求消除浪费或细节上的“短板”，容易忽略关于企业持续发展的“长板”建设。市场竞争越激烈，企业创新越重要，而突破性创新成本更高。如何激发、鼓励和?；ぴ惫さ氖状淳?，企业能接受何种程度的试错或开发成本，都是不能忽视的问题。
三是计划性与突发性的矛盾。企业战略的形成过程也是一项战略管理计划形成的过程，体现了战略的计划性，而计划外的偶然因素也会影响决策，这考验企业的适应性和反应速度。精益生产理论特别适用于稳定的生产经营环境，如细致的分工、标准化的重复性操作等，市场竞争、人员流动等都会对生产造成影响。
对中国式企业现场管理的启示
1. 树立愿景，构建中国式管理理论根基
早期的西方管理理论认为，管理就是通过他人达成特定目标，即以“管人”为主，关注对人的经济性、社会性，以及心理、行为等方面的研究。丰田公司认为管理的本质是管理异常，因为正常时无需管理，只有发生异常时才需要管理，这称为异常管理，即以“管事”为主，把管理重心转到工业能力、过程和方法上。
中国使用“管理”一词较晚，孙中山先生认为“主其事为管，治其事为理”，这包含儒家 “本分”的思想。如今不仅有海尔集团全方位地对企业每位员工每天所做的每件事情进行管控的“日清日高”管理法（OEC），还有企业依据道家“无为”思想提出的管理理念，打造员工自我管理和自主而为的组织制度。
中华优秀传统文化中注重人与社会的共同和谐发展，对个人，有从“修身”到“平天下”的理想追求；对群体，追求“和而不同”的关系；对物质，则是“大同”或“天下为公”；对做事方法，有“苟日新，日日新，又日新”等关于持续改善的思想。
企业是为客户提供特定产品和服务的组织，所以企业的管理多是处理人与事的相关事宜，以促进企业健康发展。当前很多管理理论依然把员工划分为劳力者和劳心者，不同理论间的主要区别是劳力者和劳心者被分配的权限和收益的多少。道家认为，事物长久发展需要遵循“道”，不能只惟私惟己，“天之道,损有余而补不足”?！懊裎┌畋?本固邦宁”，企业应注重与员工的互利互惠。
生产过程中的物料流动及相关活动就像瀑布中的流水，其中的各种信息就像是引力，吸引物料和活动自然流向终点。企业愿景是活动的最终目标，共同愿景能把个人发展同企业发展有效统一，形成强大力量。实践中，管理愿景、目标、原则等均宜简要，方便现场员工记忆，如丰田公司用“丰田屋”的行驶概括和展示了公司愿景。
随着社会生产力的发展与自动化、智能化的普及，员工逐渐从简单劳力工作中解放，多技能、复合型员工更受关注，劳力和劳心不能再简单地划分，正如不应把实践和理论割裂开来。生产企业依赖于产品、员工和顾客，企业处理好三者关系，便能惠及更广泛群体利益、获得更多支持，企业便能长久发展。
2. 完善组织生态，形成中国式管理理论树干
组织架构是指一个组织的整体结构，既要有秩序性，又要有创新性。秩序可减少企业内紊乱无序的内耗，创新可防止因守旧固化而衰败，能更好地适应市场变化，进而持续提高企业生产力，创造更多价值。精益生产理论提倡价值创造，以解决实际操作中的问题为目的，鼓励创新，例如精益生产中强调持续改善，经常采用消除浪费或提高生产过程的工业工程水平去替代人工来提高效率。
德鲁克在《管理、任务、责任和实践》一书中提到，“企业管理不是一种官僚的行政工作，它必须是创新的，而不是适应性的工作”。有生命力的组织可以维持秩序和创新的动态平衡，既有基层灵活性与上层战略性的平衡，也有内外部环境交互作用的平衡，如实物流和信息流适当的分离、决策过程民主与集中的权衡。有生命力的组织内部要有适当竞争，能容纳多样性，保持合理的内外流动，实现组织自我革新。自我革新除了主动性，更重要的是融合能力，融合不是简单累加，而是吸收精粹并形成一个有机新整体。
当前，很多企业把负责精益生产的团队单独设置成一个机构或挂靠在公司已有机构里，很少有行政权利，仅有提供参考建议的功能。这一方面说明有些企业的精益生产更多只体现在理念和方法上，没有体现在管理架构和制度上，另一方面体现了精益生产理论没有完全融入公司管理制度，出现水土不服的情形。
有生命力的组织都保持韧性，而韧性组织需要考虑适当的冗余性和?？榛?。冗余性指有备份机制，?？榛赣锌焖傩薷?、替换和独立迭代的能力，就像人体独立的细胞和器官组织。冗余不等于简单复制，它有转化或替代的潜力，能达到“和而不同”的相辅相成关系，信息传达不失真、执行响应速度快、责任明确不推诿。例如，在一些参谋性机构、决策性机构、执行性机构中不宜盲目越权，防止因指令不统一或多头指挥，造成“下面一根针，上面千条线”的困局。
一个企业就是一个小生态系统，就像一方池塘，池塘会根据外部环境变化自行进行生态调节，促进其生态系统的自我净化和荣枯交替，池塘既有感知外部影响的生物群落，也有调节和革新的生态承载性。正如企业应杜绝封闭静止、不思进取的“积淤”和“一言堂”现象的发生，达到权、责、利的辩证统一。
3. 制定全局性的考评机制，构架中国式管理理论经络
通过员工考评引导其工作行为，提升组织绩效，是实现公司愿景和确保组织健康高效运行的重要手段。考评是发现问题和解决问题的过程，也是“治病救人”的过程，能激发员工斗志，及时遏制不良事态的发展?？计乐饕谌菔瞧拦拦毯徒峁脑鲋敌?，即与企业最终目标的契合度和增进程度?？计赖暮诵氖鞘凳虑笫?，通过获取和处理信息流，构建完整、全面的评价体系。
对企业而言，长期专注于单一的考评目标不可取，事物都有阴阳辩证关系，不宜绝对化，正所谓“孤阴不生，独阳不长”。同时，考评目标过于繁杂细致也不可取，会分散有限的力量和资源，若各目标间无系统关联性，还会产生矛盾或消耗。生产的主要活动是创造更好的产品以服务市场需求，获得相应价值回报。
现场生产中，常见的考评管理方式有“收租式”和“栽培式”，两者可以结合使用?！笆兆馐健笔粲诖址殴芾?，下达指标后重点看结果，而“栽培式”属于精细管理，多以监督和服务于现场改善为主，可为员工的生产操作提供更好的技术支持，通过及时观察和纠正，促进员工养成良好的工作习惯和行为规范。
制定考评标准时不应陷入“人性本善”与“人性本恶”的假设里，人的善或恶会受环境影响而改变。员工有群体性和个体性两个特征，群体性是集体产生的共性力量，能产生强大生产力，个体性则是每个人展现出的不同情感、性格、追求等。正向的团队氛围能影响个体，同时员工良好的个人品质也能促进团队的凝聚和发展。所以制定考评标准时要考虑是基于个体性行为还是群体性行为，辩证地考量其行为性质。考评的作用之一是激励员工积极主动、正向发展，产生“1+1>2”的效果，助力公司可持续发展。例如，有些民营企业在选人用人时特别关注个人“孝行”，这一考核主要看应聘者的责任担当和感恩意识，因为这两个要素对团队和企业发展十分重要，这也是考评制度的一种创新性尝试。
考评的目标和结果应具体、公开，不宜主观化、理想化，良好的考评制度要坚持实事求是、持续改善、接受监督。人天生有避害趋利的特点，但一味趋利可能会引发工作中的形式主义，有考评结果上的，也有考评方法上的。精益生产理论对改善考评工作中的形式主义也有借鉴意义，如利用可视化管理、5S管理、人机工程方面的评估等。
考评中时?；岵恍┟?，可能因为考评制度的缺陷，也可能因为考评事项的不合理。例如，若让一群猫去看守桌上的咸鱼，要求它们都不准偷吃，这是很难达成的目标，与其惩罚猫的贪吃，不如改变形式，让猫无法触及咸鱼。企业应根据每位员工的能力和特长，将其分配在匹配度更高的岗位，使其完成收益更高的任务，因为考评重在发现和改善，而不是惩罚。
从精益管理的发展可以发现，拥有开放企业文化的企业更能较快适应竞争环境和保持活力。现场管理是实践性、系统性活动，也是众多管理理论的检验场，每种管理理论都有其侧重点，没有优劣之分。管理不能脱离实际，涉及的内容需根据内外部环境的变化而不断优化，灵活应用。管理理念若能与社会文化有效结合，更容易被广泛认同，中国式管理根植于中华文化和国情，以“我”为主，兼容并蓄，终会展现出蓬勃发展的生命力。
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精益生产3大特征
精益生产方式有何显著的特征？下面从经典的精益体系出发，提炼出精益生产的三大特征，分别是：拉动式生产、消除浪费以及自働化。这三个特征应有助于我们快速了解精益生产的内涵，同时，对如何推行精益生产也有一定的参考价值。
1、拉动式生产
（1）定义：所谓拉动式生产，是指本工序只有在下道工序有需求时才进行生产，工序和工序之间形成一环一环的衔接，相互制约与平衡。
（2）解析：形成倒逼机制，确保顺畅化生产。
（3）倒逼机制：因为工序与工序之间是相互衔接进行拉动式生产，因而任一工序（环节）出问题，都会使得生产无以为继。这也是很多企业实行拉动式生产没取得效果，反而效率更低、影响生产进度的一个重要原因。一个小小的提议是，推行精益时，不要急着去拉动，企业的小身板可能受不了严格的拉动，一拉反而受伤。
而工序（环节）问题包括：设备故障、工艺不完善、员工操作不熟练、不良品等，拉动式生产形成的倒逼机制迫使最大限度消除这些问题，唯有如此，生产才能顺畅化进行，并体现出拉动式生产的巨大价值。
2、消除浪费
（1）定义：消除浪费，即消除生产过程中影响顺畅化的各种障碍。
（2）解析：消除浪费被视为精益生产的核心，因为只有消除生产过程中的种种障碍，拉动式生产才能顺利进行。即便不实施拉动式生产，消除浪费本身对提升生产效率也有明显的贡献。消除浪费的另一大作用是推进生产作业从“省力化”向“少人化”过渡。
（3）七大浪费的管理：在精益生产中，总结有七大浪费，分别是：①运输浪费；②动作浪费；③加工浪费；④不良浪费；⑤等待浪费；⑥过量生产；⑦库存浪费。
其中，运输浪费、动作浪费、等待浪费及加工浪费一般可通过工业工程手法进行消除，这是精益生产与工业工程的共通之处。
不良浪费，是一种“显性浪费”，不良导致的成本损失是清晰可见的。不良浪费的消除，不应局限于精益生产的工具(三现主义、五个为什么、全面质量管理、全员预防性防护等)，可结合6西格码工具进行项目型改善。必要时对设备或工艺进行升级替换。
拉动式生产与消除过量生产和库存这两大浪费是相互作用的。一方面，实施拉动式生产本身即可消除过量生产与库存。另一方面，通过消除过量生产与库存，拉动式生产才能更好地实施。具体做法上，做好产线的平衡、生产计划以及供应链企业间的衔接、设定最小库存量，可以有效地改善原材料、在线以及成品库存。
3、自働化
（1）定义：一般指设备能自动识别错误、自动停止的作业机制；也指通过人与设备的配合，避免错误的产生。
（2）解析：因为自动识别和自动停止的装置，因而自働化可以提升产品的良品率。自働化更显现的作用表现在“少人化“，将人解放了出来，一人可以多机台作业。更少的人做更多的工作，无疑效率大大提升。
自働化所关联的工具及理念有，全员预防性防护、快速换模、停线机制、防呆法、多能工的培养等。
结语：通过上述对精益生产三大特征的解析，我们可以清晰地看到，企业的基础管理非常重要，这包括，现场5S的推行、全面质量管理、生产线的均衡化、良好改善文化等。只有将基础管理做好了，进而以“消除浪费“为核心及切入点，推行带有自身企业特点的”拉动式生产“方式，并通过长期积累提升企业的”自働化“程度，最终实现企业的”精益化生产“。
精益生产5个步骤
我们要如何以精益五步骤落地精益生产呢？彻底杜绝浪费，以最小缓冲成本，根据系统状态投料，限制在制品数量，由客户拉动价值，畅流价值流，交付价值。
1、 定义/识别价值
精益实践的关键出发点是价值，而价值只能由客户来确定。而提供错误的产品或服务是一种“浪费”。请注意，“精益”不是制造系统的目标，“价值”才是制造系统的目标，客户的价值认知和我们的成本与努力无关。
我们要以客户价值认知作为精益的起点，形成决定性竞争优势，作为发展制造系统的目标。如果“目标”错误，后续发展的制造系统会是一项“浪费”。很多情况，竞争对手未察觉产业或运营模式问题，而检视业界造成客户的问题，是识别决定性竞争优势的起点。
2、识别价值流
特定产品的价值流包含三项关键管理任务，这三项任务是：
①从概念，产品企划、设计，到投产全过程的解决问题任务。
②从接单、制定生产计划再到交货全过程的讯息管理任务。
③从原材料到成品，送到用户手中的物质转化任务。
价值流分析能显示出沿价值流的三种活动：
①能创造价值的步骤，如机加工改变物理形状的过程。
②虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的步骤，如为保证品质，焊接处要检验（称为1型浪费） 。
③不创造价值而且可以立即去掉的步骤（称为2 型浪费），如去毛刺 。
3、流动
一旦精确定立了价值，也完整地制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第3 步的时机也就到了，让保留下来、创造价值的各个步骤流动起来。
为因应波动的冲击，应善用缓冲，例如：时间、产能或库存缓冲，平衡流量吸收波动的冲击，以免在拉动时一拉就断。
4、拉动
"拉动"一词最简单的意思是， 在下游客户提出要求之前， 没有一家上游工序或企业生产产品或提供服务。使用拉式系统的好处：
①降低成本：在制品数量低且返工更少。
②提高品质：存在追求内部品质和更好的检测能力的压力。
③更好的客户服务：提前期短且产出可预测。
④更大的灵活性：只有当系统状态容许加工工件时，工件才会被拉入系统。
界定推式与拉式系统的两个关键词：“系统状态”与“限制在制品”。根据定义，即使依库存耗用或瓶颈产能负荷投放工单，没有限制在制品数量的面向库存制造是推式系统，而不是拉式系统。
5、尽善尽美
持续进行根本性的、不断的改善，需要学习和观察价值流、价值的流动、被客户拉动的价值，使得尽善尽美变为清晰可见的图像，因而使人们能看到改善目标，并且使这个目标对于整个企业都是现实的。集中精力消灭浪费、减小波动、缩短提前期，以需求出发，解决问题，不要让惰性成为系统进步的制约。
在尽善尽美的改善过程中，会面临“鼓励改善与裁减员工”的冲突，员工卖力改善了，却因为效率提高被裁减了，这样的话，员工就不会安心地投入到改善中来。适度增加竞争性是应该的，但是更多地是需要给员工定心丸，树立负责任的企业形象，并共同分享改善带来的成果。
结语：管理者应正确地识别、定义价值，建立自身的决定性竞争优势，打破市场瓶颈，赚更多的钱，让基业长青。站在巨人的肩膀上，快速有效地打造精益生产的框架，或许TOC、精益以及六西格玛融合适用更为有效，以TOC作为火车头宏观地拉动系统，以丰田现场管理方法的“放大镜”杜绝浪费，以六西格玛的“显微镜”减小波动，使系统以最小缓冲成本下运行精益生产。
精益生产七大浪费
本田公司创办人本田宗一郎一生都喜欢在工作现场动手做点什么，手上留有很多疤痕。在其晚年，访问一所小学与孩子们谈天时，骄傲地露出双手，让孩子们去触摸这些疤痕。
精益创立者大野耐一说：“我是彻底的现场主义者。与其在领导办公室内冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激?！?
这就是日本人的现场哲学，了解了这一点，那么我们对他们从精益出发，总结出工作现场的七大浪费就不会感到奇怪了。七大浪费的总结，可以让工作人员有针对性地快速消除生产现场的浪费，从而让生产过程更加有价值、更加顺畅！
1、七大浪费之一运输浪费
表现：人员走动过多；需要专门运输来实现工序间的衔接；过多的运输。
原因：低效的车间布局、过于庞大的设备、不流畅的生产等。
对策：杜绝孤岛式生产，合理紧凑安排工序，让作业流动起来，形成节拍，从而无需过多运输！
2、七大浪费之二动作浪费
表现：作业动作不连贯、幅度过大、转身角度大、弯腰、动作重复或多余等形成浪费。
危害：动作浪费对生产效率、质量以及人员安全都会造成负面影响。
对策：从人机工程学角度，合理运用工业工程手法来进行作业台布局优化以及作业动作标准化。
3、七大浪费之三加工浪费
表现：加工余量过大、无谓的加工精度、多余的产品功能、重复检验包装等。
原因：自以为是的作业，而不是以客户价值为导向。
对策：用省略、替代、重组或合并的方法审视现有工序；精准把握客户需求、优化作业标准以及工序间的衔接。
（恰到好处就是美）
4、七大浪费之四不良浪费
表现：生产过程产生的不良品。
原因：人工操作不当、工艺设置不当、材料使用不当、质量标准不清等。
对策：①确保作业指导以及检验标准是符合产品特性以及客户需求的。②通过首样检验、巡检、自检互检方式第一时间发现不良；③制定极限样品以及将检验标准可视化，让员工容易理解标准。④适度运用防呆法进行防错设置。
5、七大浪费之五等待浪费
表现：人员（以及设备）在等待；或者，有时忙、有时闲的不均衡现象。
原因：①生产线品种切换；②工作量少，便无所事事；③时常缺料，设备闲置；④上工序延误，下游无事可做；⑤设备发生故障；⑥生产线工序不平衡；⑦不良品返工；⑧制造通知或设计图未送达。
对策：生产均衡化；快速换模技术的运用；全员生产性防护；多技能工；消除不良浪费；提升供应商水准。
6、七大浪费之六过量生产
表现：过量生产常被视为最大浪费。结果导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。过早生产或在线库存都视为过量生产。
原因：生产管理不自信。
对策：拉动准时化生产方式。通过这种方式既防止过量生产，同时倒逼员工精准地做好生产计划、产线平衡以及持续改善。
7、七大浪费之七库存浪费
表现：企业有大量原材料、在制品以及成品库存。
危害：库存在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍库存，就会容忍过量生产，就不会认真改善运输、动作、加工、不良、等待浪费。
对策：做好前面六大浪费的消除，并适时监控库存并作为绩效考核，库存问题自然就会得到解决。
结语：七大浪费的消除，其本质是为了缩短从客户下订单直至从客户处收到钱的时间，因而就生产过程而言是极具价值的!
实际中，企业应根据自身特点进行运用，比如某企业的某精密原材料采购周期很长，那么适度备货是应该的。当然，企业也可以总结出第八条浪费，如员工创造力的浪费或信息传递的浪费，来进一步消减浪费并提升效率。
大野耐一在推行丰田精益生产方式过程中，以粗暴与无情著称，但他总结说，能够板手指从一数到十的人就可以导入丰田精益生产方式。
精益生产十大词汇
这里总结了精益生产的十大词汇，从这十个词汇可以了解到精益生产的主要内容。
1、拉式生产（pull production）
后工序仅根据前工序的需求来加工一定数量的产品，一个工序衔接一个工序的需求，这样就形成了拉式生产方式。为了有效便捷地传递需求，一般通过看板手段，即在看板上标明需求量及现有量等信息，后工序可根据看板信息进行生产。
2、准时化生产（Just In Time）
3、自働化（Jidoka）
4、浪费（Muda）
5、防呆法（Poka-yoke）
6、快速换模（SMED）
7、节拍时间（TAKT time）
8、价值流图（VSM）
9、精益屋
10、改善（Kaizen）
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其二，班组长和成员彼此之间信任度低。现场发生问题，组员很少主动进行报告，能隐瞒的就隐瞒，能不报的就不报，结果本来是小问题的，由于未及时处理成为大问题，是小缺陷的，成为大事故。一旦问题发生，不是?？罹褪桥馈?
其三，班组内部人际关系淡薄、亲和力不够。班组成员人心涣散、得过且过，无法形成共同的目标。导致团队士气不高，凝聚力不强，直接影响班组的战斗力和工作推进力度。这种缺乏共同目标又没有班组团队意识的班组，只能是一个见利勇为、只能同富贵不能共患难的团队，其结果往往绩效都很差。
面对以上的问题和状况等等，无论是企业管理层、基层管理者、还是基层的员工，都会有很大的不满。面对这个问题，大家真的束手无策吗？首先，我带大家来思考一下：我们心里期待的班组是什么样子？一个优秀的班组应该是什么样子呢？答案是，一个优秀班组应该具备“四个卓越”和“三大文化”，这也是我们五星班组的目标
▋ 那么什么是优秀班组的“四个卓越”呢？
接下来就带大家进行探讨，一个优秀班组应该具备“四个卓越”
1.卓越的绩效一个优秀的班组，在生产的QCDS指标上，一定是质量稳定、成品率高，交付及时、成本可控，安全零事故的班组。并且通过指标推移来看，无论是在成品率、生产单耗、还是人均生产效率都是稳中有进，不断提升的班组。
2.卓越的现场优秀班组的生产现场好，干净整洁，设备状态良好，目视化水平高。无论是物料管理、成品半成品管理、设备管理、工具工装管理，都清晰明了，定位准确、数量可控，层次分明，秩序井然。
3. 卓越的流程优秀的班组架构完整，责任明确，分工合理。不仅生产现场布局合理，物流也配合紧密，运转平稳有序。所有重复的作业都形成了规范的标准和流程；发现问题、解决问题后都会形成新的标准；员工的工作有章可循，做到“No Standard,No work（没有标准，不能工作”，并且有章必循，严格按标准作业。
4. 卓越的团队优秀的班组，团队成员彼此立足岗位技能，技能互补，不断钻研。班组有团队意识，班组成员的个人目标与企业的组织目标方向高度统一，目标认同度高。面对问题不回避，以发现问题和解决问题为导向，以现状和目标为依据，立足现场，不断总结梳理，寻找改善的机会，通过各种工具方法，对现场和管理进行持续的优化和改善。班组成员之间沟通交流顺畅，工作生活彼此互助互勉，内外部的沟通交流分享等平台与机制完备。班组培训学习与人才培养的传帮带等培训机制完善，人才成长与晋升通道畅通，形成了“比学赶帮超”的良性竞争与学习氛围，形成了能够对结果负责自主经营的微型学习型组织，团队成员归属感强，组织稳定有活力。团队成员彼此之间高度信任，团结一致，士气高昂、集体荣誉感强。
可以这样说：
杰出的个人一定出自杰出的团队！
▋ 优秀班组的“三大文化”
一个优秀的班组，必须建立军文化、校文化、家文化，这就是优秀班组的三大文化唯有企业班组的文化才能生生不息，为建立百年企业打下根基。
军文化：班组的军文化就是体现班组的执行力、挑战目标能力的组织基因。校文化：班组不断学习新技术、新方法、新工具和接受新理念的组织基因。家文化：班组团结一致爱护自己工作和生活的家园、让班组有一种家的味道的组织基因。
